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家电连锁店的品牌差异

作者:注册英国公司 发布于:2015/8/7 9:03:34 点击量:

国美电器苏宁电器两大知名品牌,但就是这样大的品牌也有出现失误的时候。用错了品牌战略导致巨大的损失。也许这是中国的企业普遍存在的一个问题,做好了品牌以后却没有将宣传和表现定位,实际经营活动与品牌宣传的形象不相符。导致设计好的甚至已经投入生产的品牌成为一件漂亮的外衣却脱离了实际的经营。所以品牌应该有自己的管理,而不应该仅仅做为营销的手段。

国美是什么?如果用这句话来问消费者,大部分消费者肯定会说:国美的价格比较便宜,产品服务很一般。同样的问题如果换成苏宁,消费者则是另一个看法:苏宁的服务还不错,产品价格比传统百货商场有优势。

在公众对国美苏宁品牌评价的背后,我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌,最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳,虽然也缺乏品牌的忠诚度。从宏观的品牌内涵来看,两者都缺少理论元素的支持。缺乏了这种包装,舆论以及社会各界自然会产生多种猜测,尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下,这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。

我们知道,竞争有三种策略:低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同,一个新店,如果在短期内不能发展起来,很容易熄火,再次启动,基本上是不可能的。于是,低价就成了国美开拓市场的首选武器,只有价格更低才能和当地商家形成差异化,只有价格更低才能吸引最多的眼球,只有价格更低才有炒作的题材。

因此,国美在全国市场扩张,而是依靠规模形成的强大资本实力,以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平,自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场,有非常重要的意义。

但是,国美要认识到,不同阶段企业有不同的目标和策略,才好把握企业发展的脉搏。已经上市的国美,只有放弃价格战,专注于做品牌、做服务,才能获得真正持续长远的发展。

融资能力比较:国美棋高一着

2004年6月,香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价,收购O-ceanTown100%的股份,而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付,不涉及现金。至此,国美经过近三年的周折,终于实现了香港上市的目的。

仅仅一个月之后,苏宁也成功上市,并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。上市首日,苏宁股票受到投资者热捧:苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易,开盘价高达29.88元,全天交易红火,最高涨到33元,涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。

按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则,苏宁被划作了“中小企业”,但事实上,苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比,绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。

国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因,主要是由于2004年12月11日前,我国零售业将全面对外开放,而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大,面对如此局势,苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前,为自己在资本市场搭建一个融资渠道。

国美通过上市介入资本市场,不仅可以缓解厂商的这种矛盾,同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险,从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看,国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁,更多地转向理性和健康的“圈地”方式。

从上市地和上市方式的选择上看,国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式;而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO,两者的选择各有自身的优势。

就短期看,苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入,但从长远来看,内地再融资环境却并不乐观:一方面再融资的时间、资金额度都受到限制,难以满足连锁扩张的持续性资金需求;另一方面,内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象,将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说,短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入,但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。

这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市(行情点评资讯)的直接融资历史上已经表现得比较明显:华联超市增发的一拖再拖,已经使公司在一定程度上错失了发展的良机,与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。

单从融资能力而言,国美无疑比苏宁棋高一着,为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。

国美、苏宁,既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头,一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。

他们的出现改写了家电零售市场的格局,他们的发展历程既让人艳羡,又让人怀疑。

他们崛起的本源在哪里?他们的未来走向又将如何?

相似的发展轨迹与差异点

1987年1月1日,广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店,成立了国美电器,单纯经营进口合资品牌彩电。

1990年,张近东成立苏宁电器,当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。

谁也没有想到,这两家毫不起眼的小企业,会在以后的十几年时间里,改写了中国家电零售市场的格局,掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。在中国家电零售市场发展的初期阶段,除了传统百货公司之外,单类电器经营几乎是惟一业态。最初的家电连锁企业雏形,从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁,但正是这些雏形,加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾,家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。

家电零售连锁的巨大发展始于世纪之交,国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个特殊的时段。1999年7月,国美首次走出北京,在天津开设两家连锁店,遭到当地十大商家的强烈抵制,此举反而成就了国美,使国美的知名度极大提高;1999年12月,国美进军上海,实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架,从此开始了迅速扩张之路。

2000年,苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划;2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店,意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营,再到信息家电拓展的再一次腾飞。

接下来的几年里,面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁,国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力,在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力,最终形成了现在的家电连锁格局。

2004年6月,国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月,作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业,苏宁募集资金近4亿元,一举成为中小企业板第一股。

作为家电零售业的两大典型代表,国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹:

两者均创立于上世纪80年代末90年代初,家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市,都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段;

从所有制属性和经济成分看,两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴;

从两者发展的地域看,也基本上是殊途同归,目前的网点主要集中于一、二级城市,尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的;

从近年来的扩张模式看,两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略;

在产品结构上,两者又都顺应市场趋势,不断提高毛利商品(如小家电)、高周转率商品(如数码产品)的销售比例;

从利润结构上,结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一;

甚至在上市时间上,两公司都不约而同地选择了2004年!

在大体类似的经营模式下,从发展历程和一些财务指标看,两家公司又表现出相当明显的差异。

苏宁以空调专卖起家,自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示,空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类,因此,对于苏宁来说,在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调,这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看,国美的费用管理能力显然要高于苏宁。

两公司在实力上的势均力敌,使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后,苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动,这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上,国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候,态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。

厂商关系如何协调:苏宁略胜一筹

纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史,类似国美和格力的“分手”案例也不少。

但博弈的结果,最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系,取得了双赢。比如,宝洁和沃尔玛也“翻过脸”,但是最终建立了全新的供应商和经销商关系,甚至实现了电脑互联的信息共享,得到了双赢。

但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同:首先,沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的,而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二,商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的,在利益上应该是“双赢”的结局,这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”,价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业,取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势,是符合商业道德的,而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系,并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。

2003年的时候国美电器因为自身的经营战略采取对所有电器降价的策略,对于一些零散的商家来说,因为自身需要依赖这些连锁渠道,不得不委屈“就范”,但对于一些IT巨头来说,例如联想,国美的单方面降价严重的影响到了自己的权益,因为这些大的品牌更加看重的是品牌,而不是这一点点小的利润。联想的具有多级的代理体系,并且在市场上有自己的自主经营的地位,国美的做法不但影响不了它,反而遭到联想的警告与断货,所以经过这次事件以后市场上逐渐出现了一些零售巨头。而在这次国美与家电企业的斗争中,苏宁的做法更值得我们学习,所谓鹬蚌相争渔翁得利,和气生财的策略才是最佳的!




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